FutureS Thinking™ – nie ma jednej przyszłości

Business Transformation Futures Thinking & Trends Service Design

Realne myślenie o tym, co ma nadejść, zaczyna się od porzucenia idei przewidywania czy odkrywania jednej przewidywalnej przyszłości i podążanie za ideą wielości możliwych przyszłości, które są tworzone już dzisiaj.

Przyszłość nie jest pewna. Możliwości jest wiele, a zatem jest wiele możliwych scenariuszy rozwoju każdego biznesu. FutureS Thinking™ nie jest metodą przewidywania przyszłości, ale myśleniem o kolejnym kroku danej organizacji przez pryzmat odległego horyzontu potencjalnych zdarzeń. Zawsze powinniśmy brać pod uwagę wiele różnych przyszłości. FutureS Thinking™ bada nasze założenia, przewidywania i wiarę w to, co nastąpi lub nie nastąpi. Pozwala też oderwać się od dzisiejszych konwencji i daje szansę na zbudowanie zupełnie nowych rozwiązań.

Wyłapywanie sygnałów zmian rozumienie ich sensu to odpowiedzialna praca, która wymaga długoletniej pracy zawodowej blisko strategii i zarządzania


Sygnały zmian

Dziś trendy można znaleźć praktycznie na każdym kroku. Internet jest ich pełen. Trendami zajmuje się każda szanująca się firma doradcza czy większe studio projektowe. Aby poznać trendy w handlu detalicznym, bankowości, ubezpieczeniach czy transporcie wystarczy wpisać w wyszukiwarkę „the future of …”, wkładając w miejsce kropek dowolną branżę. Zagregowane analizy zmian znajdują się w trendbookach, które bez problemu znajdziemy w sieci. Znacznie trudniejsze jest znalezienie takich, które są rzetelna analizą z praktyki. Zrozumienie i wykorzystanie trendów w pracy z biznesem to rozmowa o zmianach, które mogą pojawić się wszędzie. Kierunek zmian może być niejasny. Trendy najczęściej mogą wywołać kontr-trendy. Żeby skutecznie pracować ze zmianą nie wystarczy tylko dobry research w Internecie. Trzeba rozmawiać, słuchać i przede wszystkim rozumieć i obserwować. Trzeba stale identyfikować sygnały zmian, pracować z nowymi możliwościami i przekładać je na realia organizacji. 

Osoby zajmujące się tą profesją potrafią zauważyć nawet najsłabsze sygnały zmian. Ich rolą jest bycie tam, gdzie sygnały zmian się pojawiają, tj. na opiniotwórczych konferencjach, najważniejszych targach branżowych, w przeróżnych przestrzeniach wymiany myśli. Właśnie taką odpowiedzialną rolę w zespole FutureS Thinking Group, pełni Zuzanna Skalska, niezwykle doświadczona Up-Front Innovator, Founding Partner w 360Inspiration.

Warto przy tym pamiętać, że przyszłość danej branży najczęściej pojawia się poza nią, gdyż klienci najczęściej nie porównują oferty z bezpośrednią konkurencją, ale z najlepszym swoim doświadczeniem jakie kiedykolwiek i gdziekolwiek mieli. Dlatego tak ważne jest szukanie sygnałów zmian poza swoim biznesem.


Dobrze zinterpretowane i zagregowane sygnały zmian tworzą tematy (potocznie nazywane trendami), które określają przewidywany kierunek zmiany. Ekstrapolacja trendów pozwala myśleć o kierunku rozwoju. Innymi słowy, na bazie tych tematów organizacje są w stanie budować prawdopodobne prognozy. Tylko co zrobić, jeżeli wiele trendów jest ze sobą sprzecznych? W jaki sposób uwzględnić fakt, że świat rozwija się nieliniowo i że przyszłość prawdopodobna najpewniej nie będzie taka, jak ją dzisiaj widzimy, jako że problemy, na których pracujemy, są najczęściej problemami zapętlonymi? Warto szukać innych metod niż prosta ekstrapolacja dzisiejszych trendów.

Scenariusze: przyszłość akceptowalna i możliwa

Wyposażeni w wiedzę o sygnałach zmian, trendach i prognozach, ale też wzbogaceni o dobrze rozpoznane potrzeb klienta i DNA organizacji – dopiero zaczynamy pracę z metodą FutureS Thinking. Wszystkie te dane stanowią bazę do poszukiwania możliwych przyszłości.

Świat nie rozwija się liniowo. Nie wiemy, co nam przyniesie kolejny dzień, tydzień czy rok. Metody prognozowania oparte na ciągach danych z przeszłości są zbliżone do prowadzenia samochodu na podstawie obserwacji dokonanych w lusterku wstecznym i przewidywaniu kolejnego zakrętu na podstawie kilku poprzednich. Tak właśnie też działa ekstrapolacja trendów.

Musimy pamiętać, że nie ma jednej przyszłości, jest ich wiele.

To oznacza, że przyszłość prawdopodobna jest tylko jedną z opcji, które trzeba wziąć pod uwagę. Żeby lepiej przygotować się na niepewność trzeba poznać inne opcje. W ich zdiagnozowaniu pomaga metoda scenariuszowa, która w sposób narracyjny tworzy historie wokół różnych przyszłości (ang. futures). Liczba mnoga jest tu jedyna właściwa, jako że nie ma jednej przyszłości.


To oznacza, że przyszłość prawdopodobna jest tylko jedną z opcji, które trzeba wziąć pod uwagę. Żeby lepiej przygotować się na niepewność trzeba poznać inne opcje. W ich zdiagnozowaniu pomaga metoda scenariuszowa, która w sposób narracyjny tworzy historie wokół różnych przyszłości (ang. futures). Liczba mnoga jest tu jedyna właściwa, jako że nie ma jednej przyszłości.

Wykorzystując metody scenariuszowe budujemy kilka kontekstów przyszłości, czyli innymi słowy „rozciągamy” najbardziej oczywistą przyszłość prawdopodobną. W tym procesie istotne staje się nazwanie przyszłości, które mogą być akceptowalne lub nieakceptowalne dla organizacji. Konsekwencją trendów mogą być zarówno scenariusze pozytywne, jak i dystopie. Świat może zmienić się także przez tzw. czarne łabędzie, czyli pozornie nieprawdopodobnymi zdarzeniami, które mogą mieć istotny wpływ na organizację. Z perspektywy rozwoju organizacji szuka się przyszłości akceptowalnych i na nich organizacja powinna się skupić, gdyż te przyszłości napędzą organizacje do działania. Dystopie nie motywują.

Scenariusze nie mają dostarczać jednoznacznych prognoz. Ich rolą jest pomoc w zrozumieniu możliwości.


Na tym etapie żadna z tworzonych przyszłości nie ma priorytetu. Wszystkie mają zwiększyć świadomość możliwych przyszłości (foresighty). Scenariusze te mogą być opracowywane na różnych poziomach (regionalnym, krajowym czy branżowym) i w różnych perspektywach czasowych, w zależności od tego, co organizacja zamierza przy ich pomocy osiągnąć. 

FutureS Thinking™ - rodzaje przyszłości


Przyszłość akceptowalna nie obejmuje dystopii, ale różne scenariusze pozytywne dla organizacji. Jest z natury znacznie szersza niż przyszłość prawdopodobna, gdyż staje się efektem kombinacji różnych narracji. Opis scenariuszy przyszłości w przestrzeni akceptowanej pomaga organizacjom zmierzyć się z problemem niepewności. Spisane historie pomagają zrozumieć zależności pomiędzy trendami i pozwalają analizować je na głębszym poziomie. To jest klucz do elastyczności i podniesienia zdolności radzenia sobie z czarnymi łabędziami. Scenariusze umożliwiają nazwanie koncepcji, które mogą zostać przetestowane – jak dowodzi Kahnemann ‘Istnieje tylko to, co widzimy’. To właśnie te scenariusze pozwalają podważyć wcześniej ułożony sposób myślenia i określić możliwe kierunki działania. Stymulują kreatywne myślenie przez budowanie możliwych mini-światów i określanie, jak działać w ramach każdego z nich. 

W przeciwieństwie do pojęcia forecasting (prognozowanie), backcasting polega na „odwróconej” pracy, w której poruszamy się od wizji do dnia dzisiejszego i zaplanowanie konkretnych działań wdrożeniowych.


Przyszłości pożądane

Rozwiązania zbudowane jedynie na przyszłości prawdopodobnej czy pierwotnie preferowanej mogą być wyidealizowane i krótkowzroczne, a przez to nierealne. Obraz możliwych stanów przyszłych jest jednocześnie wyrażeniem rozumienia świata w przyszłości. Oczywiście niemożliwe jest obstawienie wszystkich pól w przyszłości. Decyzje strategiczne to zawsze wybór ‘coś za coś’. Każda organizacja musi postawić na określony scenariusz i nazywać przyszłość pożądaną. Nasze praktyczne doświadczenie wskazuje, że po pracy przy wykorzystaniu metody FutureS Thinking, określony kierunek rozwoju organizacji jest inny niż pierwotny. Dodatkowo fakt wykorzystania w trakcie pracy technik współtworzenia rozwiązań podczas sesji warsztatowych, nie tylko pozwala lepiej zrozumieć możliwe przyszłości, ale przede wszystkim wyzwala energię i prowadzi do wspólnego zrozumienia celu organizacji i budowy nieoczywistych działań w kolejnej fazie pracy, czyli tzw. fazie backcasting.


Podejście to obrazuje metoda pracy Kurta Vonneguta, który pisał książki, rozpoczynając zawsze od zakończenia, a dopiero na dalszych etapach pracy zastanawiał się, co musiałoby się wydarzyć, aby to zakończenie się urzeczywistniło. Tak właśnie działa backcasting w biznesie.

W myśl zasady, że najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej wykreowanie, pożądane scenariusze ułatwiają firmom zbudowanie mocnej historii, a w konsekwencji nowych produktów i usług, spójnego wizerunku i lepszego efektu biznesowego. Dzięki temu łatwiej zjednoczyć pracowników wokół idei i obaw związanych z przyszłością. Zbudowana podczas procesu współtworzenia wiara w aspiracyjną wizję nie tylko jednoczy zespół, ale „oliwi” tryby organizacji, co wszystkim ułatwia przejście przez zmianę. To właśnie jasna wizja jest dzisiaj najsilniejszym motorem działań najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw i najbardziej twórczych organizacji. Nazwana i wyraźnie określona przyszłość zachęca, prowokuje do podważania założeń i schematów myślenia. Ułatwia odkrycie przełomowych rozwiązań, które wykraczają poza język codziennych rozmów i dają szansę. 

FutureS Thinking jest dla firm prawdziwym zderzeniem z transdyscyplinarnym wykorzystaniem źródeł, na potrzeby budowania strategicznych scenariuszy rozwoju firmy, zmiany kultury w organizacji, potrzeb M&A, budowania nowego modelu biznesowego czy nawet polepszenia jej zarządzania.

Business Transformation Futures Thinking & Trends Service Design

Polecane artykuły

FutureS Thinking™. Systematyczne myślenie o rozwoju od strony przyszłości
Sprintem po innowację. Czy da się stworzyć innowację w 4 dni?