FutureS Thinking™. Systematyczne myślenie o rozwoju od strony przyszłości

Customer Experience Futures Thinking & Trends

Klasyczny model budowy innowacji został zastąpiony modelem myślenia projektowego. Design Thinking tworzy jednak rozwiązania odpowiadające aktualnym potrzebom. Aby uwzględnić przyszłe oczekiwania zastosowanie znajduje FutureS Thinking™.

Przyszłość już się wydarzyła, tylko nie została równomiernie dystrybuowana – powiedział w 1948 roku William Gibson. I miał rację. Świat nie rozwija się liniowo. Determinizm już dawno oddał pole stochastyce, klasyczna ekonomia – ekonomii behawioralnej. Nie dotyczy to jednak biznesu, gdzie ciągle dominuje myślenie przyczynowo-skutkowe w logice inside-out. Zgodnie z nią klient staje się „targetem”, a jego potrzeby stanowią jedynie przyczynek, a nie osnowę działania. Doświadczenie już zrealizowanej przez nas ponad setki procesów wypracowywania innowacji wskazuje, że klasyczny proces pracy, realizowany dzisiaj w firmach, jest zwykle bardzo podobny. I to niezależnie od typu opracowywanej innowacji czy branży, w której działa firma. Na początku procesu inwestuje się wiele czasu i środków, by poznać i nazwać potrzeby klientów/użytkowników. Tworzy się szereg pomysłów potencjalnych rozwiązań, które mogą być odpowiedzią na te potrzeby. Następnie wybiera się te najlepsze, poddaje je testowaniu, dopracowuje od strony biznesowej i w końcu wprowadza na rynek.

Logika inside-out i outside-in

Większość pomysłów na innowacje powstaje wewnątrz organizacji. Są one opracowywane w zamkniętych procesach R&D i wypuszczane na rynek z nadzieją na sukces. W takich procesach klient i jego potrzeby stanowią zalążek do działania, ale często giną w toku prac nad rozwojem i wdrożeniem innowacji. Takie działanie określa się logiką inside-out. Przeciwieństwem do tej logiki działania jest systematyczna praca z klientem i jego potrzebami w toku kolejnych iteracji w procesie projektowania i wdrażania innowacji. Pozwala to na systematyczną weryfikację oraz bycie na bieżąco z klientem i jego potrzebami. Wiele organizacji, szczególnie startupowych pracuje  w tej logice, którą nazywa się outside-in.

Design Thinking to za mało

Już jakiś czas temu wiele organizacji zauważyło, że model pracy nad innowacją w logice inside-out nie działa tak jak powinien, gdyż w toku kolejnych iteracji projektowych traci się z pola widzenia klienta i jego potrzeby, gubiąc się w procesach wewnętrznych w organizacji. Aby tego uniknąć, świadome firmy coraz częściej korzystają z procesów myślenia projektowego, które zostały tak zaplanowane, by utrzymywać klienta i jego potrzeby w polu widzenia organizacji. Taki proces prowadzi jednak do budowy rozwiązań, które są jedynie odpowiedzią na aktualne potrzeby klienta.

A przecież innowacja to działanie zmierzające do wyprodukowania produktów/usług nie tych, których klient dzisiaj potrzebuje, ale tych, których potrzebować będzie jutro. To „jutro” w klasycznym procesie innowacji, ale także w procesach Design Thinking, jest domyślne, ale najczęściej nieprzepracowane. Przy wielu zrealizowanych przez nas projektach w metodyce Design Thinking lub Service Design spotykaliśmy się z istotnym ograniczeniem, polegającym na tym, że cała praca ogniskowała się na aktualnych potrzebach klienta, które tak naprawdę były odzwierciedleniem tego, co klient rozumiał „dzisiaj”, czyli innymi słowy – doświadczył i poznał „wczoraj”. Niezależnie od tego, jak dobrze przeprowadziliśmy badania i jak głęboko poznaliśmy jego potrzeby, brakowało komponentu stymulującego spojrzenie naprzód.

Systematyczna praca nad przyszłością

Fakt, że przyszłość jest niepewna, nie oznacza, że nie powinna być ona analizowana i przepracowywana. Wprost przeciwnie, istnieje szereg metod pracy nad przyszłością, spośród których najbardziej konkretną jest praca na scenariuszach, pozwalająca nazwać różne opcje na przyszłość. Pozwala ona zidentyfikować foresighty, czyli te potrzeby interesariuszy, które staną się powszechne w przyszłości. Zdefiniowana i wspólnie wybrana wizja przyszłości staje się sposobem na identyfikację lewarów biznesowych, wokół których będzie budowana strategia lub innowacja, one wszak zawsze dotyczą przyszłości. Zgodnie z definicją szaleństwa zaproponowaną przez Alberta Einsteina, oczekiwanie innych rezultatów wymaga podjęcia innych działań, niż były realizowane dotychczas. Zmiana sposobu działania i odważne (nawet celowo zbyt odważne) myślenie o przyszłości pozwala spojrzeć na organizację nie tylko w logice outside-in, ale też uzupełnić tę logikę o komponent systematycznego i kolektywnego spojrzenia na organizację od strony przyszłości. W tym sposobie myślenia niezwykle ważna staje się rola trendów i foreshightów, które są przepracowywane w ramach systematycznego bodźcowania w procesach FutureS Thinking™ (celowo używamy słowa przyszłość w liczbie mnogiej, jako że nie ma jednej przyszłości, jest wiele jej wariantów).

Zadaniem liderów jest nazwanie różnych przyszłości i odważne zdefiniowanie tego, co by było, gdyby rozwój organizacji poszedł zgodnie z wybranym scenariuszem.


Takie procesy nie polegają na przewidywaniu przyszłości, ale na jasnym nazwaniu scenariuszy określających, jak będzie wyglądała firma, gdy te zdarzenia i potrzeby klientów, które „już się pojawiły, a nie zostały równomiernie dystrybuowane”, upowszechnią się na rynku. Istotą staje się dobre zdefiniowanie scenariuszy rozwoju, które jest możliwe dzięki współpracy odpowiednich członków zespołu. Ten sposób myślenia pozwala spojrzeć na rzeczywistość biznesową przez soczewkę przyszłości.

FutureS Thinking™ w praktyce

Systematyczna praca nad przyszłością, realizowana w trakcie procesów FutureS Thinking™, stanowi najważniejszy element realizowanych dzisiaj przez nas procesów innowacji. Staje się sposobem na rozszerzenie myślenia i daje bodziec do wypracowania rozwiązań wykraczających poza utarte schematy. W projekcie realizowanym dla jednego z największych polskich banków proces FutureS Thinking™ uzupełnił proces myślenia projektowego (Design Thinking). Pozwoliło to istotnie zwiększyć siłę wypracowywanej innowacji, która w procesach myślenia projektowego ulega erozji, ponieważ w toku kolejnych iteracji zawęża się perspektywa myślenia.

Nasze doświadczenie wskazuje, że Design Thinking to proces optymalizacji, który wychodzi od potrzeb klienta i w toku kolejnych iteracji (dywergencja – konwergencja) doprowadza do przygotowania rozwiązania, którego klient dzisiaj potrzebuje. Dla wielu firm te procesy są wystarczające, gdyż praca na potrzebach klienta często jest już dużym krokiem naprzód. Jednak na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, gdzie stale zmieniają się oczekiwania klientów, naszym zdaniem to wciąż za mało. W związku z tym, że klient nie działa w autarkii, ale zbiera doświadczenia z różnych obszarów życia, przenosząc je na daną branżę, niezbędne jest szersze myślenie. Dlaczego proces zakupu ubezpieczeń życiowych nie miałby czerpać z rozwiązań takich firm, jak: booking.com, Uber, etoro.com czy amazon.com? Przecież to właśnie tam klienci uczą się nowej ekonomii i tam budowane są oczekiwania.

Firma to ludzie. Innowacja jest tworzona dla ludzi przez ludzi. A ci mają swoją specyfikę funkcjonowania uzależnioną od tego, jak działa ludzki umysł. Graham Wallas powiedział kiedyś, że umysł człowieka działa na zasadzie bodziec-inkubacja-iluminacja. Oznacza to, że trudno oczekiwać, że genialny pomysł pojawi się na jednym spotkaniu, ale należy tak stymulować (trendy, interdyscyplinarny zespół), by w toku kolejnych bodźców i inkubacji (proces, iteracyjność, czas) pozwolić członkom zespołu wypracować iluminację (pomysł, kierunek działania) i dać przestrzeń na pomyłkę. Jednocześnie należy robić to najszybciej, jak jest to możliwe i jak najmniejszym kosztem. W taki właśnie sposób zaprojektowany jest proces FutureS Thinking™, którego zadaniem jest działanie w sposób rozszerzający, a głównym jego celem jest inspirowanie.

Wychodzi on od trendów, które identyfikują słabe sygnały zmian. W tym momencie należy myśleć bardzo szeroko. Nie koncentrować się jedynie na własnej branży, ale szukać słabych dzisiaj sygnałów zmian „na krawędziach” i na horyzoncie, w innych branżach. Trendy nie są celem samym w sobie, ale są sposobem na pokazanie zmian zachodzących w oczekiwaniach, zachowaniach i postawach ludzi.


Należy pamiętać, że technologia jest katalizatorem tych zmian, ale nie jest zmianą samą w sobie. W toku kolejnych iteracji dodefiniowywane są te zmiany, a zespół projektowy jasno nazywa to, co tak naprawdę za nimi stoi i dlaczego pojawiają się one właśnie w danym momencie. Następnie koncentruje on uwagę na nazwaniu przyszłych potrzeb i na tej podstawie buduje scenariusze przyszłości dla firmy.

Należy pamiętać, że technologia jest katalizatorem tych zmian, ale nie jest zmianą samą w sobie. W toku kolejnych iteracji dodefiniowywane są te zmiany, a zespół projektowy jasno nazywa to, co tak naprawdę za nimi stoi i dlaczego pojawiają się one właśnie w danym momencie. Następnie koncentruje on uwagę na nazwaniu przyszłych potrzeb i na tej podstawie buduje scenariusze przyszłości dla firmy.

Taki proces nie tylko sprzyja lepszemu zrozumieniu kierunku działania, ale – co najważniejsze – wspiera klasyczny proces innowacji, który w naturalny sposób ulega powolnemu wypalaniu w toku kolejnych iteracji optymalizacyjnych.

Customer Experience Futures Thinking & Trends

Polecane artykuły

FutureS Thinking™ - nie ma jednej przyszłości
Sprintem po innowację. Czy da się stworzyć innowację w 4 dni?