Transformacja biznesu przez wartość

Business Transformation Futures Thinking & Trends Service Design

Transformacja to gorący termin w biznesie. Ta moda ma jednak swoje twarde podstawy. Badania pokazują, że aż jedna trzecia dzisiaj istniejących firm zniknie z rynku w ciągu najbliższych 5 lat. Co więcej analizy trendów wskazują, że w ciągu najbliższych 20 lat połowa istniejących dzisiaj zawodów będzie niepotrzebna, a na ich miejsce pojawi się taka sama liczba nowych, jeszcze nieistniejących.

Top managerowie są w większości świadomi stojących przed nimi wyzwań i powszechnie deklarują, że w ciągu najbliższych lat zmienią swój sposób prowadzenia biznesu. Często jednak traktują tę zmianę jako metodę na realizację tego, co robią dzisiaj, tyle że w sposób lepszy, szybszy i tańszy. I w konsekwencji szukają sposobu na wprowadzenie w aktualny model prowadzenia biznesu zmiany technologicznej. Digital transformation stała się nową codziennością wielu firm i jednocześnie nową pułapką dla znacznej części z nich. W świecie, w którym wszyscy stają się jedynie szybsi i tańsi, zaczynamy zjadać własny ogon, stając się w konsekwencji podobni do innych.

Jak podkreślał Michael Porter strategia to wykonywanie innych czynności niż konkurencja (…) celem dostarczenia wartości dla klienta. W definicji Portera zawarta jest intencjonalna odmienność oraz wartość. Zastanówmy się najpierw nad odmiennością, którą możemy odnaleźć np. w modelu operacyjnym firmy, czyli realizacji tego, co robimy dzisiaj, ale w fundamentalnie odmienny sposób.


Przez ostatnie lata Netflix transformował swój biznes z wysyłania DVD pocztą do streamingu wideo przez sieć, inwestując przy tym znaczne środki w budowę własnych treści, uniezależniając się przy tym od zewnętrznych dostawców. Pozostał w tym samym obszarze biznesowym, którym jest dostarczaniem rozrywki domowej, jednak całkowicie zmienił definicję konkurentów oraz zredefiniował branżę. A przecież wiele firm idzie jeszcze dalej, tworząc zupełnie nowe branże. Apple już dawno przestał sprzedawać komputery, koncentrując się na gadżetach, Google przechodzi z reklamy w kierunku autonomicznych samochodów, Amazon transformuje swój biznes z e-handlu na cloud computing. Taka transformacja przez duże „T” zmienia schemat działania firmy. Nie oznacza to oczywiście, że managerowie powinni jedynie myśleć o transformacji przez duże „T”, zapominając przy tym o innych obszarach możliwej transformacji biznesu.

Sztuką jest alokowanie energii i zasobów w pracę nad różnymi inicjatywami, mając na uwadze zarówno transformację inkrementalną, transformację modelu operacyjnego, jak i transformację przez duże „T”.


Spektakularne przykłady sukcesów wielkich graczy często niepotrzebnie działają kontr-skutecznie na decyzje managerów mniejszych firm. Przecież to właśnie mniejsze firmy są bardziej elastyczne i łatwiej mogą przystosować się do nowej rzeczywistości. Powstrzymuje ich od działania niechęć do podejmowania ryzyka. Psychologowie nazywają ten mechanizm awersją do straty, która to jest najsilniejszym motorem podejmowania decyzji i niepodejmowania zmian.

Zanim skupimy się nad określeniem sposobu na transformację zbudowaną wokół drugiej części definicji zaproponowanej przez Portera, czyli myślenia z perspektywy wartości, którą firma dostarcza klientowi, zastanówmy się nad dodatkowym mechanizmem, który powstrzymuje managerów przed zmianą.

Dominująca logika

Managerowie, kształtujący politykę i zasady działania firmy nie są bezosobową abstrakcją. To najczęściej zbiór konkretnych indywidualności, które mają wpływ na sposób w jaki firma jest zarządzana i jak podejmowane są najważniejsze decyzje czy alokowane kluczowe zasoby. Podejmują oni decyzję w oparciu o pewien zakorzeniony w organizacji schemat myślowy, który pozwala im kategoryzować zdarzenia, oceniać ich konsekwencje oraz podejmować – ich zdaniem – właściwe działania w sposób szybki i efektywny. Bez wypracowanych tych schematów decyzyjnych, organizacja byłaby niewydolna, jako że podejmowanie decyzji zmuszałoby ich do każdorazowej analizy wielkiej ilości informacji. Te schematy, zwane dominującą logiką, nie są niestety doskonałe i w swojej naturze obarczone są nie tylko błędami poznawczymi, ale też inercją i rutyną, powodując, że zmiany w organizacji stają się dla niej trudne lub wręcz niemożliwe do realizacji.

Mapy mentalne, które grupa najważniejszych managerów na co dzień używa, są kreowane najczęściej w sposób w jaki najważniejsza część biznesu historycznie rosła. W ten sposób logika ta jest najczęściej odzwierciedleniem przeszłych sukcesów organizacji, zapisanych w świadomości managerów i współdzielonych przez nich w zakresie tego jak działa biznes oraz jakie narzędzia i jaki sposób podejścia do rozwiązywania problemów daje najlepsze efekty.

Każda organizacja dzisiaj jest systemem przesiąkniętym nadmiarem danych i informacji, który miesza surowe dane i nieprzetworzoną informację z wiedzą umożliwiającą skuteczne działanie. Nie posiada jednocześnie zdolności interpretacji masy informacji do niej płynących. Dominująca logika działa jak filtr informacyjny, który ogniskuje jej uwagę i buduje DNA firmy. Przepuszcza jednocześnie tę część informacji i danych z zewnątrz, które pasują do aktualnie obowiązującej filozofii działania organizacji. Przy czym dane, które do tej logiki nie pasują pozostają często przez nią po prostu ignorowane lub wręcz odrzucane. Przepuszczone przez ten filtr dane stają się źródłem podejmowania decyzji przez management organizacji. Są to jednak najczęściej informacje ‘właściwe’ lub pożądane’. W konsekwencji duża część „niepożądanych” danych pozostaje poza świadomością firmy. Jako, że organizacja pracuje jedynie na informacjach przepuszczonych przez dominującą logikę, może ona tracić pełen obraz środowiska, w którym działa, a w konsekwencji podejmować decyzje niedostosowane do realnych wyzwań rynkowych.+

Top management może stosować w praktyce jedynie tę logikę, którą zna (rozumie i akceptuje), niezależnie od tego, czy jest ona (obiektywnie) adekwatna w danym momencie czy też nie jest adekwatna dla danej sytuacji rynkowej i wyzwań stojących przed firmą. Dlatego managerowie muszą być szczególnie uważni na potencjalną krótkowzroczność obowiązującą w ich organizacji dominującej logiki. Kurczowe trzymanie się jednej logiki może być głównym źródłem kluczowych błędów strategicznych w biznesie, powodując niedostosowanie organizacji do zmieniających się wyzwań rynkowych. Dlatego głównym zadaniem managerów jest ciągła ocena, czy aktualnie stosowana przez nich dominująca logika wymaga adaptacji lub czy stała się ona nieaktualna np. przez zmianę środowiska zewnętrznego. Ta zmiana jest prawdopodobnie jednym z największych wyzwań dla managerów, którzy działają na bazie ich mentalnego odzwierciedlenia świata zewnętrznego, a często działanie to jest zbudowane po prostu na historycznych zdarzeniach, a nie zdarzeniach aktualnych czy przyszłych.



Źródła dominującej logiki. Źródło: Prahalad, Bettis 2000

Dominująca logika nie jest stała w czasie. W procesie dokonywania zmiany stara logika musi być w pewnym sensie przez nią „oduczona”. Oznacza to, że top management, starając się zainicjować zmianę w firmie powinien spowodować porzucenie przez organizację starej dominującej logiki, ucząc organizację nowego sposobu podejścia do filtrowania informacji przed podjęciem decyzji managerskich. Prowadzi to najczęściej do redefinicji obszaru działania organizacji.

Wartość dla klienta

I w tym miejscu ponownie zastanówmy się nad drugą częścią definicji strategii zaproponowanej przez Portera, która wyraźnie określa celowość działania organizacji jako dostarczenie wartości dla klienta. Gdzie odmienność jest jedynie narzędziem, które ma zbudować w efekcie (unikatową) wartość po stronie odbiorcy. Ten paradygmat jest przyjmowany przez coraz większą część organizacji, przy czym często poza słowami zapisanymi na poziomie strategii nie jest w praktyce realizowany. Zastanówmy się jak ten paradygmat może współgrać z dominującą logiką i prowadzić firmy do transformacji z perspektywy wartości.

Jeżeli model mentalny organizacji zbudowany jest wokół wartości firmy, a głównym celem działania tej firmy jest zysk, wyrażony jakimkolwiek wskaźnikiem finansowym, to przedsiębiorstwo działające w takiej logice zawsze będzie nastawione na realizację celu finansowego, a klient, jego potrzeby i oczekiwana przez niego wartość, będzie jedynie narzędziem realizacji celu. W tej logice klient utożsamiany jest z popytem, a każde przedsiębiorstwo koncentruje się na wewnętrznym łańcuchu wartości, czyli w efekcie na tym, aby realizować swoje zadania, szybciej, lepiej, taniej, dostarczając klientowi coś, co z założenia będzie dla niego wartościowe. Właśnie w ten sposób zaprojektowanych jest wiele procesów digital transformation. Dla takich firm istotą jest wartość wytworzona przez firmę, a nie wartość uzyskiwana przez klienta i samodzielnie przez niego realizowana.

A przecież wartość jest dobrostanem, który rodzi się po stronie klienta, a nie po stronie firmy. Jest idiosynkratyczna, oparta na doświadczeniu, kontekstowa i obudowana znaczeniem nadawanym jej przez klienta. Niezależnie, czy traktujemy klienta jako odbiorcę B2C czy B2B, partnera, czy nawet pracownika to w ostateczności celem działania firmy powinno być dostarczenie wartości dla człowieka, czyli w efekcie osadzenie się w relacji H2H (human to human). W tej logice firma powinna zacząć od zdefiniowania propozycji wartości dla klienta i zrozumieć procesy samodzielnego tworzenia wartości po stronie klienta, jako że to klient sam sobie tworzy wartość z produktów i usług dostarczanych przez firmę. Takie podejście przesuwa punkt ciężkości w modelu mentalnym organizacji z przestrzeni finansowej na przestrzeń koncentracji na wartości, wymagając od organizacji realnej pracy z potrzebami klienta wokół wartości, którą firma mu zapewnia. Tworzy jednocześnie spoiwo koncepcyjne dla działań podejmowanych przez managerów, przekształcając dominującą logikę organizacji i kształtując jej model mentalny.

Dominująca logika producenta mebli biurowych jest zupełnie inna niż oferenta systemów ułatwiających smart working i poprawiających jakość pracy ludzi w firmach. A przecież właśnie taką transformację wartości przeszła firma Mikomax. Także model mentalny producenta mebli, paneli i listw wykończeniowych oraz właściciela składów budowlanych jest diametralnie inny od firmy, dla której najważniejsze jest dostarczanie kompleksowych doświadczeń dla klienta zainteresowanego kreowaniem własnej przestrzeni do życia. A taką transformację przeszła firma VOX, dla której kluczową wartością stała się wolność (wyboru, tworzenia, doświadczania, etc). Wyobraźmy sobie też dominującą logikę banku, dla którego kluczowe są rozwiązania mobilne i który transformuje się na bank, dla którego najważniejsi stają się ludzie i którego celem jest inspirowanie klientów do podejmowania trafnych decyzji finansowych. Taka własnie dominująca logika obowiązuje dzisiaj w ING Banku Śląskim.

Wszystkie te firmy przeszły transformację nie po to, aby działać szybciej, lepiej, taniej, ale redefiniując wartość, którą dostarczają dla klienta i budując nową dominującą logikę opartą na wartości dostarczanej dla klienta.


Taka redefinicja biznesu nie rodzi się z zastosowania nowych technologii do szybszej realizacji aktualnie realizowanych procesów biznesowych.

Rodzi się ona z odważnego spojrzenia w przyszłość i zrozumienia jakiej wartości będą potrzebowali nasi klienci wkrótce i zastanowienia się, jak tę wartość można im dostarczyć oraz jak zbudować procesy biznesowe wokół tej wartości.

Skutecznie działająca firma powinna stale kwestionować obowiązującą dzisiaj dominującą logikę funkcjonowania, budując przestrzeń do zmiany. Mając świadomość, że awersja do straty jest najsilniejszym mechanizmem obronnym każdego z nas.  

Business Transformation Futures Thinking & Trends Service Design

Polecane artykuły

Współtworzenie wartości, czyli gdzie tak naprawdę rodzi się wartość
FutureS Thinking™ - nie ma jednej przyszłości
Sprintem po innowację. Czy da się stworzyć innowację w 4 dni?