Współtworzenie wartości, czyli gdzie tak naprawdę rodzi się wartość

Futures Thinking & Trends Service Design

Wartość jest konceptem trudnym do zdefiniowania. Jest jednym z tych pojęć, które, choć powszechnie używane, pozostają semantycznie rozmyte. Bo mówiąc „wartość” czasem chodzi nam o to ile coś jest warte pod względem materialnym, a czasem o cechy tego, co jest dobre pod względem użyteczności, zalet moralnych czy społecznych.

Intuicyjne rozumienie wartości wskazuje, że jest to coś pozytywnego i że fakt jej wytworzenia podnosi dobrostan tego, dla którego ta wartość jest tworzona. Jednak wystarczy chwila prostej refleksji, by dojść do takich podstawowych pytań, jak:

Czym jest wartość i kto ją tworzy?
W jakim momencie ona powstaje?
Kto ocenia, że to coś jest wartościowe?
Jak jest to oceniane?
Dla kogo i kiedy jest to wartościowe?


Te z pozoru filozoficzne kwestie mają bardzo praktyczne przełożenie na biznes.

Tradycyjne podejście do tworzenia wartości zakłada, że firma kontroluje proces wytwarzania w taki sposób, by dostarczyć ją klientowi. W efekcie czynności wykonywanych w wewnętrznym łańcuchu zdarzeń wartość powstaje i zostaje dostarczona na rynek, gdzie znajduje się klient, który jest gotów zapłacić za nią cenę, którą firma oczekuje. Jest to główne założenie tzw. obiektywnej teorii wartości. Jednak spróbujmy spojrzeć na ten sam aspekt z innej strony, czyli od strony odbiorcy. W tym ujęciu wartość nie jest tak prosta do definicji. Przecież butelka wody w upalny dzień po 5 kilometrowym biegu ma zupełnie inną wartość dla spragnionego niż ta sama butelka w deszczową pogodę, dla kogoś, kto właśnie wypił szklankę lemoniady – i to pomimo identycznego kosztu wytworzenia. A nocleg w hotelu nad jeziorem w długi weekend majowy ma dla tej samej osoby inną wartość niż ten sam nocleg w deszczowy zimny jesienny dzień powszedni. I znowu – pomimo identycznego kosztu wytworzenia. W myśl tzw. subiektywnej teorii wartości, wartość jest zapisana w znaczeniu, jakie dobrom przypisują odrębne osoby lub nawet te same osoby, ale w innym kontekście użytkowym. oceniana zgodnie z indywidualnym systemem gustów i preferencji klienta Czyli innymi słowy, wartość powstaje w strefie, w której dobrostan użytkownika ulega poprawie lub pogarsza się poprzez doświadczenia, które następują w momencie konsumpcji tych dóbr. A sama wartość jest kumulowana w czasie poprzez doświadczenia klienta, a nie w łańcuchu czynności podejmowanych przez firmy.

Od tworzenia wartości do jej współtworzenia

Czy w takim razie jesteśmy w stanie zakorzenić wartość w produkcie, jeżeli powstaje ona nie w procesach produkcji, ale w doświadczeniach klienta i w jego indywidualnych interakcjach z produktem czy usługą? Przecież proces doświadczania produktu bądź usługi przez klienta nie jest linearny i nie następuje w prosty, automatyczny sposób, jako przedłużenie działań producenta. Co więcej sama wartość jest trudna do jednoznacznego nazwania, osadzenia w czasie i jest indywidualna. Przykładowo proces tworzenia wartości przy zakupie nowego samochodu będzie następował nie w momencie zakupu, ale jeszcze przed tym, jak klient złoży zamówienie, a producent zacznie produkcję tego egzemplarza. Będzie on wybierał opcje, odbywał jazdy próbne, czekał i opowiadał o nowym samochodzie. To wszystko będzie stanowiło wartość dla klienta. Także wyjazd na rodzinne wakacje będzie rodził wartość po stronie użytkownika nie tylko w momencie nabywania wycieczki, a nawet w momencie przebywania na wakacjach, ale też w trakcie ich planowania, pakowania czy opowiadania rodzinie i przyjaciołom wrażeń już po powrocie. Konsekwencją przyjęcia takiego myślenia o wartości jest fakt, że firma nie jest w stanie kontrolować sposobu tworzenia wartości, gdyż ta jest w większości tworzona przez użytkownika.  

Takie ujęcie wartości zmienia sposób myślenia o biznesie. Norman i Ramirez już w 1993 twierdzili, że wartość nie może być wytworzona jedynie przez firmę, i że działania podejmowane przez klienta wpływają na wytworzoną wartość, jako że klienci są integralną częścią procesu jej tworzenia, gdyż pojawia się ona w trakcie użytkowania produktu czy usługi. /1/ Oznacza to, że nie wystarczy już odnaleźć potrzebę, zdefiniować klienta i zaoferować mu odpowiednią i nawet unikatową propozycję wartości. Ale, że trzeba zacząć od zrozumienia sposobu tworzenia wartości zachodzących po stronie klienta i tak działać, by skutecznie pomagać mu w tworzeniu jego własnej, indywidualnie rozumianej przez niego wartości, czyli innymi słowy współ-tworzyć wartość z klientem.

Współtworzenie wartości w prezentowanym ujęciu nie definiuje jednak gdzie i jak ta wartość powstaje, bo stwierdzenie, że nie może być ona wytworzona przez przedsiębiorstwo w oderwaniu od klienta, ani przez klienta samego przez się, nie niesie informacji o miejscu i rodzaju stworzonej (czy współwytworzonej) wartości. Podobnie jak stwierdzenie o jakości interakcji czy też wspólnego rozwiązywania problemów nie dookreśla przestrzeni tworzenia wartości. Dlatego warto chwilę zastanowić się nad przestrzeniami tworzenia wartości.


Przestrzenie tworzenia wartości

Współtworzenie wartości pomiędzy organizacją a klientem zachodzi w trzech sferach:

sferze tworzenia potencjalnej wartości w użyciu
sferze oferowania propozycji wartości
sferze tworzenia realnej wartości w użyciu


Współtworzenie wartości jest procesem dynamicznym i interaktywnym. Role podmiotów w niego zaangażowanych mogą się zmieniać. Sfery współtworzenia występują zarówno po stronie klienta, jak i po stronie firmy. Dlatego proces powinien być oparty na wzajemnych kontaktach (interakcjach). Powinien być jednocześnie zorientowany na poszukiwanie dwukierunkowych interakcji, które będą prowadziły do zwiększenia efektywności biznesu przez lepszego dostosowanie do wymagań klienta.

Model współtworzenia wartości

Sfera tworzenia potencjalnej wartości w użyciu

W tej sferze przewagę ma firma. To tu odbywają się procesy wewnętrzne po stronie organizacji, które skutkują takim przetwarzaniem zasobów, by uzyskać rezultat w postaci wytworzenia produktu lub usługi, które będą akceptowane i docenione przez klienta. Jednak należy pamiętać, że wytworzone dobro nie będzie stanowiło wartości samo przez się, ale będzie jedynie potencjalną wartością dla klienta. Organizacja w tej sferze nie działa więc jako wytwórca wartości, ale funkcjonuje jako jej facylitator. /2/ Aby wytworzyć produkty lub usługi, które będą miały największą szansę stworzenia realnej wartości w użyciu, czyli będą dobrze funkcjonować w sferze, gdzie działa klient, firma powinna wytwarzać potencjalną wartość w użyciu nie poza klientem, ale łączenie z klientem. Firmy powinny budować angażujące punkty interakcji z klientami tak, by klient (aka pracownik zewnętrzny)wspierał je w procesie tworzenia potencjalnej wartości w użyciu. To wsparcie powinno polegać na współudziale w projektowaniu i testowaniu produktów i usług jeszcze w fazie przed zamknięciem ich do postaci propozycji wartości i przed zaoferowaniem ich na rynku.

Przykładem dobrze zaprojektowanych interakcji z klientem w obszarze tworzenia potencjalnej wartości w użyciu jest LEGO Digital Designer, czyli aplikacja dostępna na stronach firmy Lego, przy pomocy której klienci mogą sobie sami zaprojektować własne zestawy klocków. Takie działanie pozwala firmie nie tylko na bieżąco śledzić zainteresowania klientów, ale też czerpać z pomysłów tworzonych przez nich przy rozwoju własnego produktu. Zgodnie ze słowami Prezesa Zarządu LEGO, aplikacja ta zmieniła procesy projektowania nowych produktów, zwiększając liczbę projektantów ze 100 do 1 000 000, obniżając jednocześnie średni wiek projektanta z 27 lat do 9 lat. Umożliwiło to poznanie zainteresowań klientów, ale też pozyskanie nowych obiecujących współpracowników (pracowników zewnętrznych przedsiębiorstwa) do Działu Rozwoju Produktu. /3/

Sfera oferowania propozycji wartości

Naturalną konsekwencją stwierdzenia, że wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy użytkownik korzysta z produktu / usługi, tworząc swoją własną realną wartość w użyciu jest fakt, że firmy nie dostarczają wartości, a jedynie oferują pewną jej propozycję. Czyli innymi słowy składają obietnicę potencjalnej wartości, w oparciu o którą klient podejmuje decyzję zakupu. Warto przy tym pamiętać, że dzisiaj klient pozostaje w powiązaniu sieciowym z innymi podmiotami funkcjonującymi na rynku
i jest w stanie szybciej i łatwiej zweryfikować składaną przez przedsiębiorstwo obietnicę wartości. Wymaga to od organizacji coraz większej transparentności i wchodzenia z klientem w dialog. /4/

To właśnie w sferze oferowania propozycji wartości, czyli innymi słowy w kanałach sprzedażowych i komunikacyjnych, firma ma najwięcej naturalnych kontaktów i szans na interakcję z klientem. Powinny one być tak zaprojektowane, by współtworzyć wartość razem z klientem podczas bezpośredniej interakcji przy działaniu łącznym z organizacją, np. podczas aktu wspólnego konfigurowania samochodu czy podczas planowania wakacji. Jakkolwiek prawdą jest, że organizacja sama nie może wytworzyć wartości, to może tak zaprojektować punkty interakcji, że sam proces weryfikacji propozycji wartości przez klienta będzie budował wartość po jego stronie a jednocześnie będzie zapewniał bodźce do zdobywania nowej wiedzy o kliencie, jego zachowaniach, emocjach i procesach poznawczych.

Sfera tworzenia realnej wartości w użyciu

Klient jest niezależnym twórcą realnej wartości w użyciu. Także bez względu na czynności wykonywane przez producenta, realna wartość w użyciu powstaje tylko i wyłącznie wtedy, gdy klient używa dobra dostarczonego przez firmę, nadając temu użytkowaniu własne, idiosynkratyczne i unikatowe znaczenie. Zdarza się, że klient nadaje produktowi nowe, nieprzewidziane przez firmę znaczenie i konfiguruje je z innymi dobrami, uzyskując zupełnie nową wartość, o czym firmy nie wiedzą. Dlatego przedsiębiorstwa powinny projektować procesy interakcji z klientem w taki sposób, by współuczestniczyć w kreowaniu realnej wartości w użyciu przez klienta już w trakcie użytkowania produktu, czyli po sprzedaży produktu czy usługi. Dobrym przykładem jest model działania firmy Nike, która specjalizując się w produkcji i sprzedaży obuwia i odzieży sportowej, wdrożyła projekt Nike+, tj. aplikację dla biegaczy. Towarzyszy ona klientom podczas ich treningu biegowego, dostarczając im różne korzyści. Działania te pozwalają przedsiębiorstwu lepiej poznać wymagania i oczekiwania klientów w trakcie tworzenia przez nich swojej własnej wartości, zapewniają platformę do testowania pomysłów, a także pozwalają wyraźnie ograniczyć wydatki na badania marketingowe i wydatki reklamowe. /5/ A przecież w myśl starego paradygmatu rola firmy mogłaby się skończyć na wyprodukowaniu i sprzedaży butów do biegania.

Uczenie się i klienta, i organizacji

Klienci określają wartość w trakcie użytkowania dobra, ucząc się i stale modyfikując swoje wymagania w stosunku do oferty firmy. Oczekiwania klientów rosną, gdyż doświadczenia z jednym branż są przenoszone na inne.

Dzisiaj na oceną doświadczenia prze klientów wpływa suma najlepszych doświadczeń nie tylko z produktem czy usługą, ale także z samego procesu ich wyboru. Na jakość naszych zakupów w małym sklepie internetowym nie wpływa sposób ich dokonywania w podobnych małych sklepach, ale oczekiwania kształtują doświadczenia z amazon.com, booking.com, Uber czy allegro.pl.


Firmy nie mogą zapominać, że klient podlega procesom rozwojowym, których organizacja musi być świadoma. Stale zmieniające się po stronie klienta wymagania, oznaczają konieczność uczenia się i ustawicznego rozpoznawania nowych lub zmieniających się potrzeb klienta w każdej ze sfer procesu tworzenia wartości. I takie dostosowywanie swoich procesów wewnętrznych, by odpowiadać na te wyzwania.

Zmiana dominującej logiki

Tworzenie realnej wartości w użyciu jest i pozostanie domeną klienta. Jednak firmy powinny dążyć do odnalezienia w tej sferze swojego miejsca poprzez punkty interakcji podnoszące wartość po stronie klienta. I tak zaprojektować procesy, by budować stałą informację zwrotną do firmy. Jednocześnie powinny szukać systemów angażowania klientów w przestrzeń tworzenia potencjalnej wartości w użyciu, zapraszając ich do współtwrzenia, współprojektowania, współprodukcji rozwiązań jeszcze przed wypuszczeniem produktu na rynek. Gdyż w ten sposób buduje się wiedzę o wartości. A to właśnie wiedza o sposobie tworzenia wartości przez klienta powinna stać się kluczowym zasobem firmy i powinna być rozwijana w trakcie dwustronnych i opartych na dialogu interakcji z klientem. Oznacza to jednocześnie, że wiedza o procesach tworzenia realnej wartości przez klienta nie powinna być oparta jedynie na twardych danych, takich jak mierniki satysfakcji klienta, ale powinna koncentrować się na głębokim zrozumieniu doświadczeń i procesów po stronie klienta. /6/

Świadomość coraz szybszych zmian każe poszukiwać nowych sposobów na dostarczenie wartości dla klienta. Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej w jakości punktów interakcji z klientem w różnych sferach współtworzenia wartości może być sposobem na budowę nowych źródeł przewagi konkurencyjnej firmy.


/1/ Normann, R., Ramirez, R. (1993), “From Value Chain to Value Constellation”, Harvard Business Review, July-August, pp. 65-77.

/2/ Grönroos C., Voima P. (2011), „Making sense of value creation and co-creation”, Hankel School of Economics Working Papers, Vol. 559.

/3/ Ramaswamy V., Gouillart F. (2010) „The Power of Co-Creation”, New York: Free Press.

/4/ Prahalad, C.K., Ramaswamy V. (2004) „The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers” Cambridge, MA: HBS Press.

/5/  Ramaswamy V., Gouillart F. (2010) „The Power of Co-Creation”, New York: Free Press.

/6/ Payne, A., Storbacka, K. and Frow, P. (2008), “Managing the co-creation of value”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 36 No. 1, pp. 83-96.

Futures Thinking & Trends Service Design

Polecane artykuły

Transformacja biznesu przez wartość